Vad som verkligen håller tillbaka dagens CIO från digital-omvandling?

0
6

Noll

Den pågående omstruktureringen i branschen med fokus på digital omvandling är fortfarande den hetaste och mest strategiska samtal i verksamheten av DET idag. Du kan inte läsa en artikel eller gå till en konferens utan att få en earful om ämnet i dessa dagar, och av goda skäl: världen har blivit betydligt mer digital, kundernas smak och förväntningar har förändrats dramatiskt under de senaste åren, och så mycket mer som är tekniskt möjligt idag än för bara ett halvt decennium sedan.

Företag har äntligen fått detta meddelande. De flesta data visar nu att planer pågår för att uppgradera sina kunders erfarenheter, att omvärdera sina produkter och tjänster, och fundera på nya marknader och nya affärsmodeller i de flesta organisationer, även om det fortfarande är för tidigt att den totala resan.

Men, när man pratar med många större företag under de senaste åren, har jag märkt — och de data som ytterligare bekräftar den-som den digitala konst-av-det-möjligt är mycket mycket drar bort från genomsnittet praktiken. Det verkar finnas två huvudsakliga orsaker till detta: a) Brist på tillräcklig strategisk och innovativ digital ändra/förverkligandet i skala och b) en fast förankring uppsättning institutionella hindren för att göra något väldigt nytt och annorlunda än vad organisationen gjorde innan.

Digital Transformation: Barriers for the CIO - Technical Debt, Underinvestment, Legacy Mountain

Att övervinna Hinder för Digitala Möjligheter

Den första kategorin av hinder är att kunna tänka och agera på ett effektivt sätt som en organisation som i digital marknadsplats utanför den traditionella boxen, oberoende av vad som håller dig tillbaka. Och den andra kategorin är en lista av de hinder som har blivit mer och mer uppenbart i branschen som organisationer försöker större nyanläggningar och reinventions runt digitala koncept och teknik för att i större utsträckning än någon annan tid i business history.

Det är goda nyheter att berätta: Sammantaget tror jag att vi gör goda framsteg i dag på den första kategorin av hinder. Branschen samtal kring digitala förändringsagenter och ett mer decentraliserat omvandling är en bra indikation på detta. Vi har lärt oss att söka upp dem som har goda idéer, för att sedan aktivera och ge dem möjlighet att prova och experimentera, och att göra detta i stor skala. Det beror på att endast organisationer med tillräcklig experimentella kapacitet kommer att överleva, genom att hitta rutt vägen genom den fortfarande i sin linda och snabbt föränderliga digitala djungeln.

Denna utveckling är att de kombineras med tillkomsten av en ny generation av IT-ledare, en som är mycket mer oroad över de konsekvenser som DET har från ett erfarenhetsbaserat och företagsekonomisk synvinkel. Jag har nyligen profilerad vad denna nya CIO ser ut och det är en modell som är mer fokuserad på intressenternas aktivering, tillfredsställelse, och utnyttja digitala möjligheter, även om ämnen som it-säkerhet och integritet är fortfarande väldigt högt prioriterade.

Men moln har dykt upp på horisonten, och inte bara den ökända digitala sådana.

Särskilt problematiskt tycks vara insikten att åtminstone i vissa organisationer har det vuxit nästan oöverstigliga hinder för verklig förändring. Några av dessa hinder är väl kända, såsom de kulturella och skicklighet hinder till att bli mer digitala. Lyckligtvis, som vi börjar lära oss, vi är sätt att utveckla den digitala kompetens som brister kan åtgärdas. Men företagskultur är fortfarande en av de mest envisa hinder-även då det också kan vara en av de största möjliggör — att den typ av cross-funktionell förändring och omstrukturering som måste ske i de flesta organisationer.

Äldre Beslut Vävstol Över Digital-Omvandling

Andra hinder för digital omvandling har börjat titta lite mer allvarligt för vissa av oss. En av dem är att även om alla företag blir mer som teknik för företag, de har inte alls varit matchande nivåer av investeringar som teknik för företag faktiskt gör (se det första diagrammet, här.) Detta innebär att de har varit underinvesting med upp till 50% i år-över-år och är potentiellt långt bakom sina digitala inhemska kollegor. Det är en hel del att göra som inte går att komprimera dem till en enda varaktiga insatser i digitala transformation, även om mycket väl finansierade och resurser.

Den andra barriären är mycket välkänt inom IT, utveckling av programvara, och enterprise architecture cirklar, men nästan helt okänd utanför dem. Det är begreppet teknisk skuld, som i reala termer har stadigt ackumulera i organisationer för ungefär så länge som de har haft sina befintliga plattformar på plats. Den korta versionen är att den tekniska skulden uppkommit när det mer ändamålsenligt alternativ som är tagna under den tekniska utvecklingsprocessen över smartare, bättre val för att på längre sikt, men som ofta tar mer tid och resurser för att förverkliga.

Hur kan så mycket teknisk skuld kan ackumuleras? Till skillnad från fysiskt byggda objekt, kod, design, beslut och arkitektoniska val i digitala system som är långt mer immateriella och svårare att urskilja tills skiftande driftsförhållanden göra dem uppenbart, ofta plötsligt och oväntat.

För att utforska denna fråga, jag har varit med många industrin samtal nyligen om den växande mängder av teknisk skuld över IT-branschen, som till stor del — exakt hur mycket är den centrala debatten — betalas först om digital omvandling är att ta plats.

Några Genvägar till den Digitala Framtiden

Det beror på att även om vissa tekniska skulden kan verkligen rivas ut och ersättas grossist under omvandlingsprocessen, mycket av det — såsom fragmenterad kund databaser, system som inte uppgraderats i färskt minne, tidskrävande operativa manuella processer som borde för länge sedan har automatiserade, etc. — det går inte snabbt eller enkelt fast. Men mycket snabbt gjort måste det vara enligt min undersökning av Cio: er tidigare i år.

Några val citat från mina samtal den här veckan med flera av de ledande IT-experter kommer att tjäna till att belysa omfattningen av den tekniska skulden fråga. Det första är från Wayne Sadin, COO/CTO på Affinitas Liv och en välkänd expert på CIO frågor:

Den allvarliga och underskattade ämne av teknisk skuld är en styrelse-nivå risk för många skäl. Teknisk skuld är en “off-balance-sheet ansvar” som potentiellt dvärgar Enron och WorldCom i storlek. Styrelser har ingen aning om hur illa det är.

Den andra är från Tim Crawford, en industri kollega och CIO maven:

Den kan du bara bygga upp så mycket teknisk skuld tills det kollapsar under sin egen vikt.

Det sista citatet är från en faktisk CIO på en pedagogisk institution, Kyle Johnson. Det är kanske den mest nyktra, som trots att han var tungan-i-kinden på ämnet — och vänligt gick med på att låta mig återge detta citat i det ljuset-det visar hur samtalet är en icke-starter med de som finns utanför DET, och ofta ännu svårare för dem att förstå:

Jag är information till vårt ledarskap om våra stora, förödande teknisk skuld. Jag kommer låta dig veta i morgon om jag letar efter ett annat jobb. ‘-)

Dessa citat är ganska representativt för branschen konversation i min erfarenhet. Som ett resultat av ett växande antal IT-ledare börjar tyder på att organisationer mer noggrant mäta och hantera teknisk skuld. Men verkligheten är den att de allra flesta företag inte gör det idag, och så har i stort sett inga handtag på storleken på hålet de står som de inleder sin digitala transformation resa. Att få ett tydligt grepp om teknisk skuld är ett mål mer styrelser måste driva på för mer brådskande som de skriva på snabba åtgärder planer för nästa generation av deras verksamhet.

Det finns andra hinder för digital transformation, inklusive en hög grad av byråkrati och centralisering, och övergripande fokus på att kontrollera DET kostar, istället för att spendera på möjligheter och blir mer av en P&L, och en dålig integration foundation-särskilt utan en data-baserade microservices arkitektur — på att bygga upp nästa generation av kund, leverantör, och arbetskraften erfarenheter (som kan ta år att få rätt först.)

Men dessa hinder har tydligare lösningar och är förmodligen betydande mindre i storlek som teknisk skuld (integration foundation undantagna.) I min bedömning, underinvestering och teknisk skuld kvar två av de högsta hinder för att gå vidare lyckas med digital omvandling.

Hur Cio: er kan lösa viktiga hinder för digital transformation

Det finns ingen silver bullet (det sällan är i teknik världen), det finns några tydliga åtgärder som DET och företagsledare kan ta för att få ett handtag på och ta itu med dessa utmaningar:

Institutet en process för att börja mäta teknisk skuld. Även om ett förenat ämne med låg mognad inom branschen, som inte kommer till start är ett bra sätt att aldrig lösa problemet. Det är ett känsligt ämne, men nödvändigt i de flesta organisationer att inleda meningsfulla digital omvandling.Ha en uppriktig diskussion om övergripande IT-utgifterna med hjälp av benchmarking som en diskussion. Vill du vara med och Amazon, Netflix, eller Airbnb i din bransch? Du kommer sannolikt att behöva investera en hel del mer än du är idag och den kommer att ha på medellång sikt effekter på den nedersta raden, som du konkurrerar med företag som förstår detta. Det är en styrelsenivå diskussion. Och glöm inte att ta med line-of-business utgifter och Skugga DET i konversationen.Experiment produktivt i digitala och ger luft för att täcka de som inte lyckas. Omfattande forskning visar nu att risktagare är de som vinner i digital. Värva agenter för förändring, men mycket viktigare, för att skydda dem om de inte lyckas på första. Ingen kommer att komma efter dem om misslyckanden är inte tittat på som viktiga och nödvändiga lärdomarna i det digitala. Sprida de lärdomar som de lärt sig i hela organisationen.

Ytterligare Läsning

Hur digital omvandling är omformning av IT-budgeten: resan av 3 Cio: er

Hur kan företag hålla upp med teknisk förändring idag?

Klyftan mellan chefer och digital omvandling

0